05.10.2009 Александра Сай

Первое полугодие этого года оказалось достаточно сложным для многих компаний, работающих в сфере товаров и услуг. Напуганные экономическими передрягами и внезапной девальвацией тенге потребители принялись откладывать сбережения и ограничились покупкой товаров первой необходимости. В январе-июле 2009 года розничный товарооборот упал на 10% до уровня в 1,2 трлн тенге.

На этом фоне компания Nestle, продающая в Казахстане растворимый кофе (лидер рынка, доля – 57%), шоколад, детское питание и продукты быстрого приготовления, показала рост в 30% по итогам января-июня. Меламиновый скандал вокруг детского питания швейцарской компании в Китае обошел стороной страны СНГ и не задел казахстанское подразделение.

В целом в Nestle уверены, что для успеха необходимо всегда верно угадывать предпочтения и вкусы потребителей, а иногда и играть на опережение и формировать их. О том, каковы ключевые факторы для достижения роста продаж, и о стратегии развития компании мы поговорили с директором по продажам Евразии Nestle Денисом Войтюком.

В знании потребителя – сила

– Денис, какова стратегия развития вашей компании во время кризиса?

– У Nestle есть глобальная стратегия развития. Она едина для всех рынков, на которых компания ведет свою деятельность, и не претерпевает каких-то значимых изменений ни в период кризиса, ни в период каких-то резких изменений экономической ситуации. Четыре основных направления – это коммуникация с потребителями, повсеместная доступность товара, внедрение инноваций и реноваций, причем это касается как запуска новых продуктов, модернизации и улучшения имеющихся, так и бизнес-процессов. И четвертое направление – операционная эффективность. Что происходит, когда меняется экономическая ситуация? Компания реагирует на происходящие изменения и адаптирует свою работу для функционирования в новых условиях, но стратегия развития остается неизменной. К примеру, если это коммуникация с потребителями, то мы смотрим, что сейчас важно и интересно потребителю. Мы находим, что качество ему неизменно интересно, свойства продукта интересны, но он заинтересован в экономии или в большей доступности товара. Мы можем внести в нашу коммуникацию те изменения, которые соответствуют его ожиданиям.

В связи с тем, что в условиях кризиса какие-то каналы дистрибуции закрываются, другие становятся, наоборот, более популярными, мы работаем над тем, чтобы быть максимально представленными в торговых точках. Но никаких магических рецептов нет. Очень важна операционная эффективность. Кризис – это возможность для компании проанализировать еще раз все, что она делает, и избавиться от некоторых процессов, которые не приносят никакой ценности. В этом случае анализируется вся цепочка, что происходит на пути движения товара, для того чтобы посмотреть, что мы можем делать лучше. Если есть какие-то вещи, которые недостаточно совершенны или которые не улучшаются, мы от них избавляемся. Общая стратегия адаптируется уже локально с учетом того, что происходит на каждом конкретном рынке.

– Из этих четырех факторов какие наиболее важны для того, чтобы закрепиться на казахстанском рынке?

– Нужны все. Но на первом месте – знание потребителя. Необходимо знать и иметь возможность дать ему то, в чем он нуждается, и по доступной цене. В период кризиса худшее, что можно сделать, – это отказаться от маркетинговой активности, отрезать маркетинговый бюджет и пережить кризис без инвестиций в рынок. Это скажется в ряде случаев незамедлительно, в ряде случаев через шесть-двенадцать месяцев и, безусловно, ударит и по продажам, и знанию торговых марок потребителем. Первое фундаментальное решение – не отказываться от этого. Второе – мы смотрим, какие экономичные продукты и какие экономичные упаковки у нас есть. Мы находим, что в сегменте кофе у нас нет экономичной упаковки кофе «Gold», и выпускаем эту упаковку, а в потребительской коммуникации ставим дополнительный анонс – «Теперь в экономичной упаковке», что очень хорошо работает. Мы также понимаем, что не каждый человек может позволить себе купить мясо, но есть бульонные кубики, которые помогают сделать суп более вкусным без мяса. И мы увеличиваем рекламную поддержку продуктов «Maggi». Это то, что касается маркетинга. Первое – мы не урезаем бюджет на рекламу, второе – смотрим, что нужно потребителю, и адаптируем наш ассортимент соответственным образом.

– Какие маркетинговые инструменты вы сейчас используете? Изменились ли они в связи с кризисом?

– Безусловно, основные инструменты потребительской коммуникации остались неизменны: ТВ, пресса, наружная реклама, особо хочу отметить воздействие на потребителя в точке продаж. Потребитель теперь обязательно оценивает, как представлен товар.

– Креатив или содержание рекламного сообщения вы создаете здесь или адаптируете российские или европейские наработки?

– Это зависит от категории. Где-то берем концепцию с российского рынка, а по каким-то категориям создаем что-то свое. Если вы посмотрите на коммуникацию кофе – ролики, которые мы используем в Казахстане, совершенно отличаются от тех, которые используются в России. В России пьют более 250 чашек кофе на человека в год, в то время как в Казахстане около 70. Здесь чайная культура гораздо больше развита. В России и так пьют кофе – там <всего лишь> нужно добавить несколько эмоций.

Кроме того, коммуникация зависит от того, является ли продукт новым или давно представлен на рынке. В рекламном сообщении о новом продукте нужно коммуницировать его прямое назначение, а не какие-то специальные особенности. В каждом случае идет работа над построением бренда – для каждого рынка есть свой план. Все зависит от того, когда бренд появился, какая была проведена работа, как он позиционируется по цене, какая у него была динамика, как ведут себя конкуренты.

– Генеральный директор Nestle в России Стефан де Локер заявлял, что компания собирается увеличивать объем продаж за счет развивающихся рынков. В чем их особенность?

– Когда быстро развивается экономика, то еще большими темпами меняется потребитель. То, чем он был доволен вчера, уже не устраивает его сегодня, и открываются новые возможности удовлетворения его потребностей. Самое важное – мы не должны постоянно давать потребителю одно и то же. Особенно это касается сегмента «Кулинария» – если есть один рецепт, он обязательно должен быть дополнен, и линейка должна быть расширена, тогда потребитель от вас не убежит, а будет пробовать и пробовать новинки.

По мере того как развивается потребитель, открываются новые возможности. Если мы вовремя их улавливаем, если мы даем ему то, что он хочет, это открывает очень большие возможности роста, причем не важно в какой категории. Это касается и кулинарии, и каш «Быстров», и кофе. Если раньше потребитель был доволен одним ассортиментом кофе, а сейчас он ищет что-то новое, мы обязательно должны быть готовы ему это представить. Именно на развивающихся рынках, где очень быстро меняются предпочтения потребителя, Nestle считает, что возможностей для роста гораздо больше, чем там, где вкусы уже сформировались и потребитель более осторожно относится к новациям.

– Были ли такие случаи в Казахстане, когда какой-то продукт не приживался из-за национальных особенностей?

– Предпочтения у потребителей разные и приверженность к бренду разная. Если сравнивать с соседним рынком – российким, то у нас доверие к бренду Nestle выше, чем там. В России есть бренд «Россия – щедрая душа», который российский потребитель любит больше. В Казахстане у нас, к примеру, есть «Nestle темный шоколад», которого нет на рынках России. На российском рынке расширяется линейка темного шоколада под брендом «Россия – щедрая душа», а в нашем случае мы увидели, что потребитель более лоялен к бренду Nestle, и мы вывели две рецептуры, которые вы не найдете на рынке России. Это был большой проект, он уже более двух лет на рынке, и мы очень довольны динамикой продаж. Но это первая ласточка, я думаю, таких продуктов будет больше.

Сделай сам

– Развиваете ли сами предпочтения потребителей?

– Потребитель открыт для инноваций. Что для нас это значит? Мы работаем над тем, чтобы удовлетворять его текущие потребности, а в ряде случаев даже формировать их. Потребитель не может знать о том, что есть рецепт для сочной курицы. У него есть потребность – вечером накормить семью. Мы предлагаем ему такой продукт, и он очень хорошо на это откликается.

– Не могли бы вы привести еще несколько примеров влияния на формирование потребностей, вкусов?

– В принципе, примеры с кулинарными продуктами – самые яркие. С детским питанием все по-другому. Как правило, мамы владеют информацией о том, что их чаду нужно сбалансированное питание и ряд витаминов, но иногда им нужна какая-то помощь или коммуникация, что данное пюре содержит те витамины, которые необходимы ребенку в таком возрасте. Поэтому здесь важно, чтобы информацию о продуктах прикорма мамы получали от медицинских работников, которые напрямую доносят до мам, что вот эти свойства и дополнительные минералы и витамины содержатся в определенном виде продукции. Это помогает формировать понимание мамы, что здоровье ребенка закладывается на начальном этапе, и на это надо найти и выделить средства. Что касается других категорий, то здесь мы больше следим за потребителем. Если в шоколаде среди потребителей будет наблюдаться тенденция контроля веса, мы обязательно будем направлять свои усилия и коммуницировать то, что ему нужно, – меньше калорий. Если ему нужно утолить голод, мы должны дать тот продукт, который утолит голод. Здесь меньше трудностей.

– В Казахстане пока за весом не следят?

– Есть потребители, которые уделяют этому много внимания, но пока их не так много. Хотя у компании есть значительный опыт того, как работать с потребителями, внимательно следящими за своим весом.

– В Европе люди большое внимание уделяют здоровому питанию, и компании не могут не реагировать на эту тенденцию. На ваш взгляд, когда в Казахстане могут появиться подобные настроения?

– Коротко не ответишь. Это тема для отдельного интервью. Nestle имеет программы в Европе, они реализуются и в России – по обучению детей сбалансированному и правильному питанию. Не так много людей в Казахстане квалифицированно смогут объяснить, какие продукты входят в дневной рацион, какие продукты необходимы. Это большая работа, которую нам необходимо провести. В Казахстане образовательной программы пока нет. В России она реализуется уже не один год, охвачены миллионы детей, а через детей знания получают и родители.

– То есть это тоже можно назвать способом формирования потребностей или будущих потребностей?

– Безусловно. Но даже если речь идет о фруктах и овощах, а их доля очень велика и важна для правильного питания, мы никогда не будем скрывать эту информацию. Мы объясняем: вот пирамида питания, вот ее части. Мы будем указывать на те участки, где расположены продукты Nestle, и объяснять, какое влияние они оказывают на потребителей и почему нужны, но в целом подход очень объективный.

Кризис помогает

– Вы говорили о маркетинговых коммуникациях в разных категориях. Какие категории в кризис страдают больше, а какие меньше?

– Если говорить о динамике продаж, то однозначно значительно лучше ведут себя каши «Быстров» и категория «Кулинария», связано это и с тем, что люди теперь больше времени проводят дома, больше готовят и едят дома. Однозначно лучше ведет себя детское питание, и на удивление лучше рынка ведут себя корма для животных – потребитель не готов экономить на своих любимцах. Сложнее ситуация в сегменте подарков, к которому мы относим коробки конфет, которые обычно преподносятся к какому-то событию и реже потребляются к чаю вечером. Продажи их не растут. Хотя есть индикаторы, говорящие, что мы прошли самый трудный период и, возможно, к высокому сезону (к Новому году) ситуация улучшится или даже восстановится. Из всего сегмента конфет и шоколада лучше всего ведут себя шоколадные батончики – это то, что приобретается и тинейджерами, и поколением постарше. Шоколадные плитки показывают достаточно хорошую динамику, как и весовые конфеты – они даже растут с опережающими темпами, потому что кто-то вместо коробки предпочитает купить килограмм конфет.

– Как обстоят взаимоотношения с ретейлерами, с какими каналами дистрибуции вы работаете и каковы основные трудности?

– Розничный канал очень быстро развивается. Раньше все были довольны небольшими магазинами, потом появились супермаркеты, затем появилась потребность в том, что супермаркет должен быть с низкой надбавкой. Начал очень хорошо развиваться сегмент cash and carry или дискаунтеров. Необходимо удовлетворять сформировавшиеся потребности. Если потребитель хочет магазин в шаговой доступности у дома, то мы должны дать ему наш ассортимент в этом магазине. Если ему нужна большая линейка в одном супермаркете, то мы должны ее предоставить. Если потребитель ищет супермаркет с маленькой надбавкой на стоимость продукта, то мы думаем, что можем сделать с этим ретейлером, чтобы он предложил лучшую цену для потребителя.

– Отсрочки платежей – это распространенная проблема в связи с кризисом. Как вы с ней справляетесь?

– Мы работаем с дистрибьютором и сочетаем методики гибкости и подхода, мы делаем бизнес по предоставлению товара потребителю. Мы ведь говорим об операционной эффективности – это значит, что мы хотим, чтобы наш товар имел конкурентную цену на полке. А если кто-то из наших партнеров задерживает оплату и заставляет нас снижать свою эффективность и идти в банк – это тоже есть неэффективность компании. Стараемся работать так, чтобы таких случаев было меньше. Если задержки оплаты происходят, и они не носят исключительно разовый характер, останавливаем поставки, пока не будет погашена задолженность. Объективно говоря, самая острая фаза этого финансового кризиса или затруднения, скорее всего, позади, потому что сейчас есть уже определенные симптомы выздоровления.

– Какие симптомы?

– Я знаю статус по поставкам, и я знаю, что у нас практически нет остановленных поставок. Для меня это симптом. Если говорить откровенно, то наибольшие трудности испытывали ретейлеры, которые заявляли самые агрессивные планы развития сети. Если они планировали открывать очень много магазинов или сделали это прямо перед кризисом, то у них были определенные трудности, и им необходимо было перестроить бизнес-процесс. Они бизнесмены, и они вынуждены были это сделать под влиянием кризиса, иначе они вообще могли закрыться. Тем не менее я вижу, что сейчас это все выглядит разумно, никаких нереалистичных проектов не запланировано, и я даже вижу, что они проявляют больше консерватизма. Кризис – это полезно. Потому что когда мы слышали, что некая компания откроет через три года 800 магазинов по всей стране… Ну мы уважаем и готовы всегда к взаимодействию с партнером, но с нашей точки зрения это очень рискованно. На сегодняшний день подобных проектов нет.

– У вас охвачен весь Казахстан?

– Да, и мы работаем над тем, чтобы потребитель смог найти свою продукцию во всех торговых точках. Это очень разветвленная и подвижная сеть. К примеру, на юге происходит бурное развитие открытых рынков – потребитель начал туда возвращаться, где-то открытые рынки стали более популярными, потому что часть розничных магазинов начала закупать товар на рынках, то есть они сделали шаг назад. Ежедневно, собирая доход с магазина, хозяин едет и сам закупает немного товара, потому что оборотные средства ограничены. Мы вынуждены реагировать, то есть дать этому каналу определенный приоритет.

– Как вы выстраиваете внутренние бизнес-процессы? Как улучшаете эффективность?

– По конкретным мерам мы сегодня говорить не сможем, но основная мера быть эффективным – это рост продаж. Если удается добиться опережающего роста продаж, то можно добиться покрытия всех своих расходов и можно инвестировать в рынок.

– Есть ли трудности, связанные со страновой спецификой?

– Казахстан – это огромная страна с низкой концентрацией населения. Особенность заключается в том, что необходимо повсеместно охватить потребителя, если ты будешь это делать неэффективно, то твой товар будет неконкурентоспособен. Второй очень важный момент, который я бы хотел отметить, – аккуратность планирования, это очень характерно для продуктов питания. Мы стремимся давать качественный товар с долгим сроком годности. Товар должен быть везде и всегда, и, с другой стороны, это требует аккуратности, так как если прогноз будет слишком оптимистичным, и товар будет стареть на наших складах или складах партнера, то это создаст предпосылки для снижения качества продукции.

Если говорить о ресурсе персонала вообще, то кризис помог нам. Полтора-два года назад молодежь в Казахстане в основной массе хотела быть банкирами, финансистами, маклерами или просто спекулянтами, а кризис позволил им переоценить все, что происходило, и сформировать новые ценности. И теперь молодые люди готовы работать в стабильной компании, они понимают, что рост связан с получением опыта, что это не происходит за один месяц, что для того, чтобы расти, нужно работать. А это было реальной проблемой, когда, конкурируя с привлекательностью тех индустрий, нам было трудно убедить людей, потому что они молодые, энергичные и хотят всего и сразу. Сейчас текучесть кадров сократилась, и это сказалось на качестве обслуживания. Для Казахстана это важно, потому что население небольшое и недостаток рабочей силы есть. Мы надеемся, что такой подход к работе укоренится и будет передаваться из поколения в поколение.

– Как изменилась бизнес-среда?

– Когда мы говорим о бизнес-среде – говорим о финансовой стабильности, о стабильности тенге, покупательской способности. Период после резкой и вынужденной девальвации – это период, когда все адаптировались и меняли свой подход. И потребители, и ретейлеры искали себя. Но, увидев, что эта стабильность сохраняется, они за два-три месяца нашли свой путь – как они будут жить, как изменились их потребительские предпочтения – и это позволило стабилизировать ситуацию. С макроэкономической точки зрения все стабильно. Нелегко, но люди готовы тратиться. Хотя делают это гораздо более взыскательно – бренд, цена, качество, как выглядит, где стоит, сейчас это все важно. Доходы населения – статистика говорит о том, что они незначительно растут. Мы находим этому подтверждение – последние несколько месяцев выглядят так, что потребитель уже адаптировался и уже более спокойно покупает.

Если говорить о бизнес-среде с точки зрения преференций и преимуществ отдельных игроков, то здесь хотелось бы высказать свою позицию в отношении того, что казахстанское правительство ввело временные меры по защите местных производителей кондитерских изделий и повысило пошлины на 28% на некоторые ввозимые товары этой категории. Мы исходим из того, насколько это соответствует предпочтениям потребителей – потребитель потерял часть ассортимента, потребитель будет платить дороже за товар, то есть потребитель страдает от этой меры. Мы, оставаясь всегда на стороне потребителя, не можем сказать, что заинтересованы в этих мерах. Хотя готовы работать в любых условиях.

– Что вы можете сказать о конкурентной среде?

– Всегда, когда бурно растет экономика, конкуренция не заставляет себя ждать, особенно в индустрии товаров народного потребления. В Казахстане довольно либеральное законодательство, поэтому конкуренция довольно высока. Nestle только приветствует это. Это позволяет и нам следить за своей конкурентоспособностью, не застаиваться и чему-то учиться у конкурентов. В Казахстане самый высокий уровень конкуренции среди всех среднеазиатских стран.

– Не собираетесь ли вы открывать у нас производство?

– Не так давно Казахстан был частью большого государства. На сегодняшний день на территории стран СНГ у Nestle 15 производств – 14 из них в России и одно в Узбекистане, все они направлены на удовлетворение потребностей именно этого региона. Мы внимательно следим за развитием категорий, и если будет необходимость, то мы отреагируем. Сказать, что это будет завтра, не могу, но мы следим и держим руку на пульсе.

– Чего ждете от предновогоднего периода? На ваш взгляд, продажи превысят показатели прошлого года?

– Мы с оптимизмом смотрим в будущее. Мне кажется, что Казахстан прошел острую фазу кризиса и быстрее, чем другие страны СНГ, выходит из него. Безусловно, процесс восстановления займет какое-то время, и какие-то категории, например коробки конфет, будут более медленно набирать прежнюю динамику продаж. С другой стороны, потребитель уже адаптировался. Мы ожидаем ускорения роста уже в конце этого года. А в следующий год смотрим с еще большим оптимизмом. Конечно, мировые финансовые условия никто не отменял. Но если цена на нефть останется на уровне, обозначенном премьер-министром, то мы не потеряем оптимизма.

Фото: Азиз Мамиров